【转帖】張忠謀談創新的四大敵人
張忠謀談創新的四大敵人 (天下雜誌2004,4,15 ／第297期)作者：編輯部（謝淨眸、 秦嘉彌整理）
創新是什麼？是To make changes？是Innovate？創新與改革幾乎是同義詞。創新一定要起而行才能滿足。台積電董事長張忠謀認為創新有哪四大敵人呢？他自己又有哪些失敗的例子？
肺活量和歌喉都不錯的張忠謀，首度在「天下標竿領袖論壇」演講會上，拉開嗓門高唱音樂電影「屋頂上提琴手」開場名句－－tradition！ (邱劍英 攝)
創新這個觀念已經講很久了，我個人演講也講了好幾次了，還有什麼新的東西可以講呢？上禮拜剛好接到最近一期的美國《Business Week》，它說今年會有偉大的創新者系列報導，是最近七十五年偉大的創新者。上禮拜頭一個提名的偉大創新者是史隆（Alfred P﹒Sloan）。這個禮拜我又收到新的一期，提名者是惠烈（William R. Hewlett）和普克（David Packard）。看了這兩篇之後，我倒覺得今天這個創新的題目，可以從這兩篇的三個人開始說起。
史隆這個名字，我想對很多人也許是陌生的，但在美國企業界卻是一個家喻戶曉的名字。最近二、三十年，有很多的基金、還有學院如ＭＩＴ史隆管理學院，就以他的名字命名。這個人為何被《Business Week》提名為最近七十五年最偉大的創新者之一呢？
史隆（Alfred P﹒Sloan）是現在美國公司模式（Modern American Corporation Model）的發明者。他是第一個，至少是頭幾個所謂組織人（Organization man）。在二十世紀初期，史隆把紀律帶到一個激動的、凌亂的資本主義社會裡面。他認為企業不需要激動、也不需要混亂，是可以理性管理的，可以把企業的管理化成可供衡量的數字。
他也認為經理人可以接受激勵，使他們有卓越的成就。他從美國憲法上學到，把一個很大的組織分成許多小的部門，而讓每一個小的部門自由去發展，只要達到他們的財務目標。所以分權的組織是以他為始的。
創新的範圍很廣闊
在一九二○年代末期到一九三○年代，他是通用汽車（General Motors）的ＣＥＯ。他把通用汽車從一個中型的公司帶到世界第一名的大企業。他認為那種分權的組織，是需要有一些中央管理，也就是總部管理。但是總部不需要太干預單位的事務。不但如此，他開始了市場研究（market research）這一門科學，開始做廣告，也開始做公共關係，所以他的確是所謂的現代美國公司模式之父。
在他當通用汽車總經理之前，美國的汽車市場是以福特為領導的。福特有一句名言，「你要什麼汽車都可以，但是他們一定是要黑色的，而且一定是要我們做好的。」福特只有一種車子供給全部的市場。但史隆把市場切割成好幾塊。
低收入人的第一部車子是雪佛蘭。中等收入的，這個市場比較大，就可以有好幾種：假如是年輕而有點錢的，且喜歡室外、運動的人，有龐帝雅克（Pontiac）；假如是比較室內型，可是又相當新穎不願給人家古板印象的，就有奧斯摩比（Oldsmobile）；假如你要給人家印象是很穩重的，就有別克（Buick）的車。當然，最高收入的、也是最貴的就有凱迪拉克（Cadillac）
我希望用這個例子，來跟大家解釋創新的範圍是非常大的。
過去我們談創新，常是談技術的創新，總是認為要發明或技術上開拓一個新的市場。但是史隆是在管理上創新。
第二個例子是惠普（HP）的二位創辦人惠烈和普克。
為什麼他們是個偉大的創新者呢？在惠烈跟普克創辦惠普之前，所有的公司、組織都是傳統的階層組織。總經理、副總經理、協理，再下面有經理、處長、科長。惠烈跟普克是第一個把組織扁平化、變成流體化的人。他們的創新也在管理上，非在科技上。
他們開始在公司生產力進步的時候，就分紅給員工。他們也創始了分享員工盈餘的規定，並在公司上市的時候，兩位創辦人就把自己的股票送一部份給他們認為特別有貢獻的員工，這是乾股，是無償贈送的。他們也開始了美國公司學費補助的規定，還有彈性工作時間的規定。這些都是現在常見的。
他們也一開始就提倡了開放型的小辦公室，就連總經理、董事長都是坐在很小的一個辦公室裡面。他們也最早用「員工的腦力是公司最重要的資源」這句話。
雖然他們似乎是很自由、很開放，可是他們也不縱容，尤其不縱容道德上面的犯規。普克就常常飛到遙遠的分公司，去開除違反商業道德的經理人。
我一直在想，經營模式的創新，常常是比技術的創新更為有影響力，而且壽命也比較長。
管理創新影響深遠
惠普建立起來的模式，在那個時候是非常好的模式，也使得惠普成功了幾乎四十幾年、五十年左右。
可是這個模式是適於那一代的人。那一代的人是什麼人？就是跟惠烈跟普克同代的人。是一九一○年那一代，等於是○年級了（台下一陣笑聲）。那一代的人成長在一個經濟大不景氣的時代裡。二十幾歲時，很多人都要去當兵。第二次世界大戰是公認為正義而戰，去當兵的人是愛國，就是犧牲也值得，這是那一代的人。
他的這一種待員工好、開放給員工拿自己的股票，把公司賺的盈餘回饋給員工，是因為那一代的人從經濟大蕭條裡頭成長，他們有了一份工作，覺得是非常可貴的事情。他們對工作上面的想法，想的是「我能夠有什麼貢獻」？
把時間跳到一代以後，一九四○年代生的，他們的關鍵字是什麼？是學習，「我能學習到什麼」？
你再跳一個年代，就是一九六○年代出生的人，他們想的是什麼？是「我能夠賺多少錢？」
假如問我一九八○年代，現在剛剛畢業的，他們想的是什麼？我相信還是我能賺到什麼？
時代都已經改變了，企業文化還是頭一代的，所以在惠普家道中落後，我看到後來的書裡，大家都認為創辦人那時的創新，在四十年後已經是不好、不適用了。這會引爆我下面要講的一段話，那就是創新是有時間性、時機性的。
以上兩個例子稍微講了一點創新的範圍，創新是非常廣的。假如創新是商業模式（business model）的創新、是管理的創新，影響往往是深遠的。
創新是什麼？創新要用英文來定義，因為創新學是美國的一個學問。創新是從innovate翻譯過來，innovate是什麼？很簡單，韋伯字典上面寫著to make changes。
「to make changes」雖然是三個字，但to是多餘的。第三個字changes是很簡單。make裡頭稍微有點學問。
要注意，make是一個「做」字，不是idea。idea是可以講，可以討論，可是那個是idea，不是創新。假如說坐而言，idea可以滿足的話，那麼坐而言，不能滿足創新的定義。創新是要起而行才能滿足。
我也參考了一個國際英漢辭典，我查了innovate中文怎麼講，很簡單就是「創新、改革」。這個使我很高興，因為我一直覺得創新跟改革幾乎是同義的。
我剛剛講的這句話，是對應到我要講的，創新的難。大家都知道改革是很難的，為什麼改革很難？改革是人人都很贊成的嗎？我不相信。
1.既得利益是創新首號敵人
你假如只說我們需要改革，我們社會需要改革，我們公司需要改革，多少人會不贊成？我想不會。但大家贊成改革，事實上是贊成改革別人。改革若是改在你自己頭上，你就會不那麼贊成了。這個就是改革之路困難的原因——既得利益。
既得利益，不一定是很多很多的錢，可以是很小的事情，例如惰性。你要改革，改革到我頭上了，我本來做得很習慣、很上手的事情，做了幾十年了，你忽然叫我改一個方式做，這個我也不贊成。我老了，我還要學，我不喜歡！我反對！
改革之難，第一個難處在於既得利益。創新難，因為創新往往需要改革的行為。難的理由就是會影響很多別人的行為。
2.成功的組織是創新第二大敵
另外，在一個成功的組織，創新也是非常難的。成功的組織很好嘛！你幹嘛要搞一個新的事情！一個已經滿有名望、形象、滿賺錢的公司或機構，你要去改革他，搞創新，那阻力就非常的大。所以這就是我講的時機。
像惠普科技全球總裁菲奧莉納（Carly Fiorina），她是一個有使命感的人，而且她有被授與的任務（mandate）。假如不是惠普已經是家道中落了，她從外面跑進來要創新、要改革，這是做不到的，她也不會來的，這個就是改革的時機。假如一個很成功的組織，你跑了去，你要從外面去當空降部隊來改革，很難的，幾乎是不可能的，多少多少人、多少多少的ＣＥＯ犧牲掉了。
3.守舊是創新第三大敵
接下來我講一下，創新的阻力，第三是守舊與傳統，第四是要被愛戴。
一個相當成功的組織，董事會也許有點兒遠見、有點兒先見，找了一個外面的人來。外面來的人興匆匆的，跑了來，結果發現根本就改革不了。改革不了，他就被犧牲掉了。沒有改革，組織的確是慢慢走下坡，可是對那個人來說，太晚了、太晚了！對這個組織來說，也太晚了。當然啦，假如是一個大的組織，大家總是會說，啊！這個並不是因為我們不接受改革，啊！這個是現在的人做得不好，既然現在組織不好、公司不好，那我就拍拍屁股，到別的組織、別的公司去了。這是常常發生的事情。
我為那種被犧牲的ＣＥＯ而悲，可是他們也太笨了。我也為那個組織而悲，可是組織其實是用不著悲，因為組織根本就不是一個人，而是很多很多的人。他們，大部份的人，永遠不會了解，當初假如改革的話，現在就不會有這種事情。創新的敵人，是守舊、傳統。
守舊比創新容易，接受舊的就是繼續舊的，比接受創新的要容易得多。
多少人看過「屋頂上的提琴手」（fiddler on the roof）？是一部很好聽的音樂電影。一開頭的時候啊，有一位主角，他跑出來唱，我們這個鄉村是很美的鄉村。我們的鄰居是多好的鄰居，多忠實、多勤樸。我們的家是多麼美的家，爸爸媽媽、哥哥弟弟如何。為什麼我們有那麼美好的一個環境？他高唱一個字「tradition」。
tradition，傳統！我是差不多三十年以前看的這個歌劇，當時我就想，這個人是創新的敵人（全場爆笑）。
傳統，是創新的敵人，可是傳統的力量是很強的。看歷史，尤其是中國近代史就知道。從鴉片戰爭以後，中國就奮力圖強，可是奮力圖強，又有那麼多傳統的東西把它綁住了。要創新的人，早期像張之洞、李鴻章，他們也不能夠不做妥協，也許他們心裡頭，本來就是一個妥協的心，所謂「中學為體，西學為用」。
到現在，你不要以為張之洞、李鴻章，是一百多年以前的人，我們現在還是這樣喔。的確，傳統有很多地方是好的，比方傳統的價值觀（誠信，勤勞，敬業）。困難是，如何把好的保留住，可以拋棄掉的，把它拋棄。
4.被愛戴也是創新的敵人
創新，還有一個敵人，那就是假如你要被愛戴（popular），你就不要創新。經理人，無論你做ＣＥＯ也好、做部門經理也好，部門經理也有很多創新的機會啊。可是假如你是要被愛戴，你還是不要創新。
今天我講一個不成功的創新，我有很多不成功的創新，這個只是一個而已。我一直認為我們（台積電）的組織太為階層性、就是不夠扁平化，還有另外一個，就是每一個人對一個主管的報告總是很少的。
可是，因為我們到底是相當成功的組織，他們對我笑笑，啊！我們有機會就去改啦，卻從來沒有改過，到現在還是這樣子。我也檢討自己，為什麼不下達命令，從下月起我們統統都只能夠三級……。我相信我假如下達這個命令，就天下大亂了。我也會變成一個最不popular的人，所以我沒有做（一陣笑）。
[ Last edited by alfo on 2004-7-24 at 14:37 ] 很有参考价值，浪子将本帖置顶了。
有兴趣的乡亲都来看看，发表一下意见和看法。
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